业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，组织成长对业务成长具有推动作用。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。为使天信的组织成长迅速与业务成长相匹配，2014年1月3日，公司在二楼大型会议室召开战略绩效管理启动会，作为天信管理年重点项目之一，重磅出击。
    此次战略绩效管理以新奥燃气为标杆，采用平衡计分卡衡量方式，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度建立组织绩效考核体系，按季度、年度对各部门进行考核，将考核结果运用于各部门季度奖金、管理干部年度奖金发放。从2014年第二季度开始导入试运行，第三季度与部门绩效奖金挂钩正式运行，取得了初步成效。
    凡事立则预，不预则废。通过年初对公司战略目标、各部门工作的梳理，确立了各项考核指标、行动方案。对于各部门工作计划的制定有较好的指导作用，对工作的跟进也起到了鞭策。一些部门还将绩效考核表张贴在部门通知栏里，按照考核目标的要求，主动检查自己工作的进展情况，对一些基础工作进行相关梳理。同时，在关联指标的目标值达成上，各部门积极配合、通力协作，因此，各部门之间的工作协调方面也有所改善。此外，根据第三季度考核结果，共有8个部门获得了绩效奖金，并且该奖金只用于团队建设，不作为个人奖金发放。其中，研发中心组织了集体旅游，制造中心组织了爬山活动，其余部门还组织了部门会餐，一定程度上促进了团队的和谐，加强了凝聚力。
    战略绩效管理是一套全新的管理方法，在运行初期，必定会暴露出一些问题，例如，对绩效管理的重视力度，对绩效管理的了解与掌握运用等等。如何掌握这套方法去梳理、解决这些问题，如何更好地运用这套方法来提升企业管理，快速促进组织成长，使员工追求的目标和公司想要实现的目标达成一致，是下一步工作改进的重点。因此，要将考核真正落到实处，下一步还需要去梳理好各项基础管理工作，并且将组织绩效扩大到关键岗位的绩效，将绩效结果与其薪酬结合挂钩，做到奖惩分明、任免有章、激励到位, 从而取信于员工,树立绩效考核的权威性,真正把绩效考核的功效发挥到最大。